Во многих странах управление персоналом перерастает в управление человеческими ресурсами. Такая трансформация кадрового менеджмента находит выражение в таких основных тенденциях:

  1. В развитых странах в последние годы наблюдается абсолютный и относительный рост числа сотрудников кадровых служб.
  2. Повышается статус такой профессии: руководство служб по кадрам в большинстве корпораций стали частью правления и даже совета директоров.
  3. Возросло внимание к уровню профессиональной подготовленности менеджеров по персоналу.
  4. В условиях возрастающей конкуренции изоляция политики кадров от общей стратегии бизнеса негативно влияла на успешность деятельности предприятий в целом.

Британский специалист в области кадрового менеджмента считает, что  управление персоналом и человеческими ресурсами должно обеспечивать:

  1. Организационную интеграцию – высшие руководителя предприятия и линейный руководители принимают хорошо скоординированную и разработанную стратегию по управлению человеческими ресурсами и реализуют ее в собственной оперативной деятельности, взаимодействия сл штатными структурами.
  2. Высокий уровень ответственности у всех сотрудников предприятия, который подразумевает идентификацию с основными ценностями предприятия и инициативную, настойчивую реализацию целей в повседневной практической работе.
  3. Отказ от жесткого, традиционного разграничения между разными видами работ, широкое использование разных форм трудовых контрактов – частичная, повременная и полная занятость, субподряд, адаптация к культурным и социальным нововведениям, к непрерывным организационным изменениям.
  4. Высокое качество результатов трудовой деятельности и самой работы – содержательность работы, рабочая обстановка, удовлетворенность рабочей силы, а также трудовой деятельностью.

Чем же отличается управление человеческими ресурсами от управления кадрами?

  1. Управление человеческими ресурсами в отличие от управления персоналом переориентировано с нужд сотрудников на потребности организации в рабочей силе, приоритеты кадрового менеджмента, в первую очередь, определяются результатами функционального анализа проектируемых и имеющихся рабочих мест, а не существующим потенциалом кадров в компании.
  2. Обретение управлением ресурсами стратегического измерения делает политику кадров более активной в отличие от реактивной и пассивной политики, которая характерна для традиционных направлений управления персоналом.
  3. Ответственность за реализацию активной кадровой политики возлагается на линейных менеджеров, что значит интеграцию кадровой работы руководства всех звеньев в систему кадрового менеджмента, которая только способна эффективно реализовывать такую политику.
  4. Происходит переориентация систему кадрового менеджмента на индивидуальную работу с кадрами, а, следовательно, с доминировавших коллективных ценностей на индивидуалистические.